2020年初，新(xīn)冠疫情席卷全球，旅遊業是受疫情影響最直接的行業，大量旅遊企業業務(wù)停滞，市場表現斷崖式下跌，歐洲老牌旅遊企業途易集團僅三個月市值下跌超過70%。近三年過去了，随着越來越多(duō)的國(guó)家宣布取消旅遊限制，國(guó)際旅遊呈現複蘇态勢，預計2022年旅遊業恢複将好于預期，可(kě)能(néng)恢複到2019年8成左右。途易等大型國(guó)際旅遊企業正在走出困境。
綜合性服務(wù)商(shāng)的商(shāng)業邏輯
途易集團是一家擁有(yǒu)完整旅遊業務(wù)死循環的綜合性旅行服務(wù)提供商(shāng)，業務(wù)圍繞旅遊産(chǎn)業鏈開展，包括航空、郵輪、酒店(diàn)、旅行社、數字平台等。途易酒店(diàn)和度假村業務(wù)擁有(yǒu)一系列自有(yǒu)和差異化的休閑品牌，包括自有(yǒu)的Robinson、TUI Magic Life、TUI Blue、TUI Suneo，合資酒店(diàn)Riu、Atlantica、Blue Diamond和Grupotel等品牌，目前酒店(diàn)及度假村部門共有(yǒu)359家酒店(diàn)，其中(zhōng)333家酒店(diàn)是四星級或五星級。郵輪業務(wù)由三個品牌組成，涵蓋高端全包、豪華和探險整個郵輪行業範圍，合資品牌TUI Cruises和Hapag-Lloyd Cruises 專為(wèi)講德(dé)語的全包、豪華和探險市場而設計，Marella Cruises品牌主要經營定制的英國(guó)郵輪産(chǎn)品，專注于全包式巡航。數字平台TUI Musement作(zuò)為(wèi)在線(xiàn)旅遊平台，為(wèi)消費者提供全球休閑和城市目的地的旅遊和活動産(chǎn)品，目前平台上有(yǒu)超過21萬個産(chǎn)品。旅行社業務(wù)涵蓋德(dé)國(guó)、英國(guó)等十餘個國(guó)家，歐洲多(duō)個客源地為(wèi)途易提供多(duō)元化客戶群。途易旗下五家航空公(gōng)司運營137 架飛機，服務(wù)全球180個目的地。
途易以「内容」資源為(wèi)核心，從垂直一體(tǐ)化向打造途易生态圈轉型。其商(shāng)業模式的基本邏輯是渠道端擁有(yǒu)差異化且質(zhì)量可(kě)控的航空、酒店(diàn)和度假村、郵輪等「内容」資源，推動直銷比例提升，利潤率增加； 内容端各類資源的利用(yòng)率得到保證，在此基礎上加快擴張速度，形成良性的業務(wù)死循環。一是通過航空業務(wù)和市場分(fēn)銷能(néng)力引流，途易在歐洲廣泛布局客源地和目的地市場，自有(yǒu)航空公(gōng)司通過成本優勢和多(duō)種套餐組合為(wèi)途易生态圈引流，疫情前航空業務(wù)每年服務(wù)2100萬遊客，市場占有(yǒu)率20-40%，是強有(yǒu)力的流量入口，2019年航空業務(wù)收入占途易收入的84%，但利潤水平較低，主要起到吸引客戶的作(zuò)用(yòng)。二是通過度假業務(wù)盈利，度假業務(wù)是途易主要的利潤來源， 2019年收入占比僅14%，但對途易實際EBITA的貢獻率高達98%，尤其是酒店(diàn)和度假村業務(wù)盈利能(néng)力突出。三是數字化平台整合資源，實現客戶留存，提供增量服務(wù)，構建數字平台TUI Musement，整合自有(yǒu)和第三方的目的地旅遊及産(chǎn)品資源，為(wèi)客戶提供多(duō)元化旅遊産(chǎn)品，實現流量的多(duō)次變現。
調整細分(fēn)業務(wù)加速全球重組計劃
面對新(xīn)冠疫情，途易仍堅持打造綜合性服務(wù)商(shāng)的發展戰略，但細分(fēn)業務(wù)策略進行了不同程度的調整，以适應外部環境的變化。從2014年起，途易的發展戰略定位為(wèi)一方面布局資源端，通過發展度假業務(wù)加強對上遊資源掌控能(néng)力；另一方面通過數字化手段打造途易生态圈，沉澱客戶的同時實現交叉銷售和向上銷售。新(xīn)冠疫情發生後，途易在細分(fēn)業務(wù)戰略上出現部分(fēn)轉變。酒店(diàn)和度假村業務(wù)降低資本密集度，酒店(diàn)與度假村經營向輕資産(chǎn)管理(lǐ)輸出模式轉變，将酒店(diàn)管理(lǐ)與财産(chǎn)所有(yǒu)權分(fēn)離，管理(lǐ)輸出的酒店(diàn)占比進一步提升，途易圍繞目标客群需求，以服務(wù)質(zhì)量作(zuò)為(wèi)衡量标準，如果該目的地的酒店(diàn)基礎設施能(néng)達到要求，一般選擇輕資産(chǎn)合作(zuò)模式，如果該目的地沒有(yǒu)合适的酒店(diàn)，途易則會重資産(chǎn)投資，以滿足目标客群的需求。郵輪業務(wù)通過合資企業擴大規模，進行輕資産(chǎn)投資，重視細分(fēn)市場擴張及增長(cháng)，對産(chǎn)品市場進行差異化定位。途易利用(yòng)業務(wù)停滞推動集團數字平台建設，加快整合收購(gòu)的TUI Musement平台， Musemnet專注于上遊市場整合和規模擴張，2021财年該平台産(chǎn)品組合數量較去年增長(cháng)28%，新(xīn)冠疫情後數字化轉型進程進一步加速。航空業務(wù)壓降成本提高靈活性，通過優化流程與技(jì )術提升航班運力管理(lǐ)效率，在新(xīn)冠疫情背景下加速了全球重組計劃與業務(wù)轉型。目的地服務(wù)方面，将客戶個性化體(tǐ)驗和新(xīn)産(chǎn)品開發作(zuò)為(wèi)戰略重點，側重自有(yǒu)IT平台建設，打造高靈活度運行和成本管控的通用(yòng)系統。
途易較強的抗風險能(néng)力主要得益于其多(duō)元化目的地布局、提供安(ān)全的旅遊體(tǐ)驗以及通過全球重組計劃實現成本壓縮。一是途易遍布全球的目的地布局使其可(kě)以靈活應對政府旅行限制，挖掘潛在的産(chǎn)品和旅遊機會，酒店(diàn)可(kě)在特定目的地旅行限制放寬後立即開業，酒店(diàn)和度假村業務(wù)收入最早恢複。途易從2020年5 月中(zhōng)旬開始，部分(fēn)重啓酒店(diàn)運營，從6月中(zhōng)旬開始，部分(fēn)重啓航空旅行計劃，郵輪業務(wù)于7月部分(fēn)重啓運營。截至2020年9月30日，德(dé)國(guó)、墨西哥(gē)等長(cháng)途目的地可(kě)開放，大約40%的酒店(diàn)開業運營，到2021年9月30日，有(yǒu)331家酒店(diàn)運營（占集團酒店(diàn)的92%），重要目的地西班牙、希臘、土耳其和墨西哥(gē)對收入貢獻突出。郵輪業務(wù)2020年EBIT實現正向增長(cháng)則受益于德(dé)國(guó)自2020年夏季起允許在歐盟國(guó)家和申根區(qū)進行跨境旅行，TUI Cruises和Hapag-Lloyd Cruises于7月底在德(dé)國(guó)恢複了部分(fēn)運營，減少歐洲航線(xiàn)的運營，至2022财年第三季度客流量已恢複至2019年92%。二是途易的品牌影響力和新(xīn)增應對新(xīn)冠的安(ān)全措施提升遊客信任度，途易在疫情期間主打為(wèi)遊客提供安(ān)全的端到端旅遊服務(wù)，通過綜合的商(shāng)業模式和強有(yǒu)力産(chǎn)品分(fēn)銷能(néng)力，可(kě)以為(wèi)遊客提供一站式服務(wù)。同時采取全面的防疫衛生措施， 作(zuò)為(wèi)強制性安(ān)全措施的一部分(fēn)引入廣泛的COVID-19 預防協議，在德(dé)國(guó)郵輪航線(xiàn)中(zhōng)加入新(xīn)冠檢測環節，保證遊客與船員在上船前持有(yǒu)核酸陰性證明。三是全球重組計劃帶來的成本壓縮體(tǐ)現在市場與航空業務(wù)以及TUI Musement數字平台運營中(zhōng)，2021财年雖然收入同比下降，但虧損幅度實現收窄。
新(xīn)冠疫情導緻途易收入連續兩個财年下跌，但2021财年淨虧損同比縮減，至2022财年第三季度基本實現收支平衡。由于2020财年（2019年9月30日-2020 年9月30日）二季度新(xīn)冠疫情爆發，途易集團收入下降了58.0%至79.4億歐元，淨虧損32.39億歐元，客戶數量同比下降61.8%，實際EBIT（指用(yòng)于衡量集團利息對沖的利息、所得稅和費用(yòng)前利潤，包括商(shāng)譽減值。）-29.97億歐元。2021财年因新(xīn)冠疫情産(chǎn)生的旅行限制導緻途易集團的大部分(fēn)旅行社、航空、酒店(diàn)和郵輪業務(wù)持續暫停，客戶數量同比下降33.5%，途易集團營業收入繼續下跌40.4%至47.31億歐元，但由于有(yǒu)效壓減航空及市場業務(wù)成本，淨虧損同比收窄21% 至24.81億歐元，實際EBIT同比收窄30.7%至-20.75億歐元。2022财年第三季度收入同比增長(cháng)38億歐元至44億歐元，實際EBIT-2700萬歐元，排除額外的航班中(zhōng)斷成本後，實際EBIT轉正實現4800萬歐元，預計2022财年實際EBIT将在19财年基礎上實現回升。從細分(fēn)業務(wù)收入看，2021财年度假業務(wù)/市場與航空業務(wù)/其他(tā)業務(wù)收入分(fēn)别為(wèi)5.48/41.07/0.14億歐元，同比下降50.55%/38.04%/56.38%，收入占比12%/87%/1%， 市場與航空業務(wù)仍是途易的規模支柱，2021财年僅酒店(diàn)和度假村業務(wù)收入實現同比增長(cháng)。2022财年第三季度各項業務(wù)收入均實現大幅增長(cháng)，度假業務(wù)同比增長(cháng)454.1%，郵輪業務(wù)顯著複蘇；市場與航空業務(wù)收入同比增長(cháng)612.3%。從細分(fēn)業務(wù)實際EBIT看，各項業務(wù)虧損均有(yǒu)所收窄，2021财年度假業務(wù)/市場與航空業務(wù)/ 其他(tā)業務(wù)實際EBIT分(fēn)别為(wèi)-5.35/-14.71/-0.69億歐元，同比增長(cháng)35.6%/26.7%/56.4%，除去商(shāng)譽減值因素，酒店(diàn)和度假村實際EBITDA由負轉正為(wèi)0.63億歐元。2022财年第三季度度假業務(wù)/市場與航空業務(wù)/其他(tā)業務(wù)實際EBTI分(fēn)别為(wèi)121.6/-139.4/-9.3億歐元，度假業務(wù)盈利能(néng)力仍然強勁。
經驗值得借鑒
途易集團走出疫情陰霾，為(wèi)國(guó)内旅遊企業疫後發展帶來了希望，其經驗也值得國(guó)内旅遊企業借鑒。
一是打造多(duō)元化商(shāng)業布局，提供全鏈條旅遊服務(wù)。途易不斷向上下遊擴張，将業務(wù)觸角滲入到旅遊服務(wù)的各個環節，增加與消費者的接觸點，提供端到端的全鏈條服務(wù)，同時依靠全産(chǎn)業鏈服務(wù)能(néng)力和強大的分(fēn)銷能(néng)力構建平台模式提供多(duō)種組合産(chǎn)品，實現流量的多(duō)次變現。而多(duō)産(chǎn)業布局同樣為(wèi)途易構築較強的抗風險能(néng)力，面對新(xīn)冠帶來的系統性風險也能(néng)保持整體(tǐ)經營的相對穩定。
二是強化目的地資源掌控能(néng)力與客源地服務(wù)能(néng)力，途易在目的地，有(yǒu)效掌控資源和控制成本，打造更具(jù)吸引力的産(chǎn)品和服務(wù)；在客源地，強化影響力， 擴增遊客來源，為(wèi)酒店(diàn)、度假村和郵輪提供持續不斷的客流，從而構建死循環的旅遊服務(wù)體(tǐ)系。旅遊企業可(kě)加速布局重點目的地，挖掘當地稀缺性旅遊資源，提升目的地資源掌控能(néng)力，在客源地提升服務(wù)水平，拓展市場分(fēn)銷渠道，形成完整旅行服務(wù)一體(tǐ)化鏈條。
三是推動數字化轉型，優化内部管理(lǐ)流程。途易在2021财年營收下跌，但依靠全球市場重組計劃和内部IT平台建設實現成本壓降，盈利水平有(yǒu)顯著提升。建議旅遊企業通過數字化轉型契機，優化内部管理(lǐ)系統，提升業務(wù)效能(néng)，對内打造一體(tǐ)化的工(gōng)作(zuò)流程體(tǐ)系，對外提升産(chǎn)品供給效率，實現需求端與供給端緊密對接。同時，借新(xīn)冠疫情帶來的市場不振期推動業務(wù)轉型升級，考慮重新(xīn)梳理(lǐ)現有(yǒu)業務(wù)情況，剝離原有(yǒu)不良資産(chǎn)，降低運營成本。
